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大集团不应大集权

2016-12-02 14:30:00 艾平
集团形态各异,管理方式也大不相同。今天我们要关注的是,个别集团组建后,实行起了人事、资金、销售和采购“四统一”,大集团变成了大集权

  “黄金十年”时期,一些地方将国有煤企捏合到一起,起了个名字叫集团。

  这些集团形态各异,管理方式也大不相同。今天我们要关注的是,个别集团组建后,实行起了人事、资金、销售和采购“四统一”,大集团变成了大集权。

  这样的大集团成立后,二级公司也就是原来的“矿务局”,实质降格为“车间”,失去了企业基本职能,充其量是成本中心。在“黄金十年”,日子好过时,这些“四统一”的大集团,从吨煤成本中扣除大量管理费,二级公司虽有怨言,也无可奈何。可是,2012年开始煤价下跌,大集团没有能力发放工资后,又将销售、资金等权力,归还给了原来的主人。

  组建省级煤炭大集团的初衷是:

  改变过去我国煤炭企业规模小、产业集中度低,在国际竞争中往往处于不利地位的局面;

  促进我国煤炭产业结构的优化升级,解决各企业分散开发、实力不足、技术支持不够等问题。

  可以说,这个方向是正确的。因为都是国有企业,靠行政手段组建,也没有什么不可以。

  组建大集团的结果是:

  大集团成立后,本应在发挥整体协同效应方面做文章,负责战略规划,管理大项目开发,科技研发和文化建设。承担起确保资本保值增值,重要干部的任命和管理,监督企业运行和廉政建设等任务。如今一些大集团却不然,有权就什么事都想管,实行起 “四统一”, 造成职能严重错位:

  一、省级煤炭大集团资产庞大,都在千亿元以上,做好资本管理与运营,加强对二级公司的监督,应该是最高管理层的首要任务。如果既当运动员又当裁判员,势必造成不能有效地对所属企业进行监督的局面,实质上这也是管理职能缺位。

  二、这些二级公司,过去都是市场的主体,具有独立经营资格和能力的法人。在几十年的运作过程中,已形成自己的商业网络,及独特经营管理方式,有自己的采购、销售、融资渠道。如果把这些经营权归还给二级公司,对整个集团的发展还是大有益处的。

  三、这些二级公司生产的煤交给“大集团”,其所需物资“大集团”供应,二级公司只负责成本管理。这样他们就会不可避免地养成伸手向上的习惯,会通过各种方式与手段,与“大集团”讨价还价,要求提高成本。

  “有权不能任性”, 权力大了更要尊重客观规律,否则就会自食苦果。2012年煤价下跌后,这类“大集团”的基层单位,基本上都显示出降本增收积极性差,自我调节能力低的弊端。本轮煤价下跌固然是他们产生巨额亏损的主要原因,但不能不承认,与其管理层级职能定位不科学,有一定关系。

  兖矿集团早在2002年就组建了五大专业公司,配备了完善的管理机构,完全可以“顶门立户”过日子。可是,10多年过去,“家长”还是不放心,害怕二级公司没有“独立生活”能力,牢牢掌握着人、财、物大权不放。在2014年改革中,他们对集团公司、二级公司的职能进行了重新定位,最高层级集中力量,负责企业战略,围绕资本增值及回报做文章。经营权都交给了二级公司,调动了基层经营管理积极性,提高了企业应付市场波动的能力。虽然,近年来煤价跌跌不休,但兖矿每年都有一定的利润,成为山东国有企业,乃至全国煤炭系统改革的典型。

  无论理论还是实践,无论是兖矿改革的经验,还是实行“四统一”大集团的教训,都充分说明一个道理:大集团不应大集权。

  同样是关于如何正确理解国企改革,河南能源化工集团义马公司新义煤业党委副书杨晓东与艾平老师的角度不同,却同样具有典型性。他针对企业混合所有制改革提出了自己的看法:“混改”不能“浑改”!

  当前,新一轮国有企业改革正如火如荼,一些国有企业纷纷“祭出”混合所有制改革方案,仿佛只要一“混”就走在了改革的前沿。要“混改”,不要“浑改”仍然是煤炭企业改革需要注意的重要一点。

  煤炭混合所有制企业存在两个行业特有的问题:

  第一,煤炭行业是高危行业,安全投入比较大,安全责任也比较大。在“混改”的煤炭企业中,安全生产技术管理一般都由国有企业负责,民营企业的股东不承担安全责任,也不愿意加大安全投入。

  第二,目前很多煤矿还是劳动密集型企业,用人比较多,“混改”的煤炭企业职工基本都来自原国有企业,民营企业是参股,一般只派几个关键岗位的管理人员,有的甚至根本就不派人参与管理,当起了“甩手掌柜”。如果企业经营困难,停产或放假,职工拿不到工资就会找国有企业上访,甚至引发群体性事件,而民营企业却不用承担维护矿区稳定的责任。

    详情见中国煤炭报2016年11月23日企业版《要“混改”,不要“浑改”》。


责任编辑:管理员

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