| 打造“九力”团队 提升管理境界是安全管理的基础 |
| ——“老采”学习实践科学发展观有感之七 |
| 时间：2009-06-08 来源：中国煤炭网 作者： |
实现煤矿的安全生产要靠企业的全体员工，正像木桶原理指出的那样，只有构成木桶的每根木条质量合格，才能使木桶中的水流不出来。安全也是如此，煤矿的安全生产是由每一个员工的素质决定的，所以建设一支高素质的团队是实现安全生产的基础。 一、以整合学习资源为抓手，为推进“九力”团队催生活力 1. 领导重视引导学习。峰峰集团党政高度重视打造“九力” 团队工作，成立了打造“九力”团队领导小组，组建了工作办公室，配备了具体工作人员。集团公司董事长、党委书记郭周克组织班子成员认真学习“九力”团队基本知识，专题研究布置此项工作，并要求各单位把打造“九力”团队作为企业文化建设的重点，不断创新企业管理，努力调动和激发蕴藏在广大员工中的积极性、主动性和创造性，开辟企业又好又快发展的新天地。集团公司党委领导经常研究谋划“九力”重点工作，定期调度各单位“九力” 团队建设的进展情况，及时纠正各单位存在的问题，保证了打造“九力”团队工作的有序推进、健康发展。各二级单位党政领导和区科管理干部坚持做到带头学、带头讲、带头抓、带头干，并给予人财物保证，集团公司上下兴起了新一轮企业文化建设的热潮。 2.提高认识加强学习。峰峰集团先后举办了理论骨干和矿处级领导干部培训班，并重点到试点单位举办知识讲座。小屯矿每周末为中层管理人员上课,并对班队长以上人员进行封闭一周的“五精九力”知识培训。大淑村矿、九龙矿对管理人员进行团队拓展训练，努力提高大家的综合素质。牛儿庄矿在未被确定为试点单位的情况下，主动请缨，将自己列为“五精”管理“候补”单位，利用不同学习日系统地学习基本知识。由于学习抓得紧抓得实，试点单位充分认识到开展五精管理、打造“九力”团队是精细化管理再加强、再提升的有效途径，是促进企业管理上台阶、达到新境界的重要抓手，有利于不断提高企业管理水平，改变思维模式和管理方式；有利于提高员工的素质，为企业又好又快发展蓄力增势。 3.营造氛围推动学习。峰峰集团利用各种形式和阵地，加大对“五精九力”的普及力度。在报纸、电视、广播等媒体开办栏目介绍基础理论，增强广大员工对相关内容的了解；召开推进会、恳谈会、研讨会，提高广大员工对“五精九力”的认知；利用公司网络资源丰富、员工上网方便快捷的优势，在公司主页上开设“五精在线”、“团队打造”、“英雄行动”等专栏，选登“五精九力”团队的实践经验推荐给大家，扩大知识的共享。大淑村矿的《大矿文化》、梧桐庄矿的《梧桐果》、牛儿庄矿的《金牛魂》、九龙矿的《学习园地》、黄沙矿的《党群动态》等内部刊物，编发资料，形成了互动学习、交流共享、信息反馈的平台，推动了学习的深入。 4.审视差距鞭策学习。为促进“九力”的深入推进，在公司党政主要领导的指示下 打造“九力”团队领导小组为基层单位辑印了4000本《打造九力团队》资料，编写了“九力”实务项目的具体操作内容和考核评价标准，编制了月度工作进度表，做到了有目标、有考核、有要求、有保障，以确保此项工作顺利实施。试点单位围绕操作标准和建塑内容，按照5W1H要求行策划，按照PDCA循环运行，保证了策划的实用性和开展工作的方便性。同时，集团公司有关部门每月对试点单位开展“九力”的进展情况进行调度和讲评，使试点单位在比较和借鉴中，总结建塑过程中的经验和教训，直面自身存在的问题，反思自身的心智模式，从而打破传统的习惯思维定势，在不断审视中得到提高。 二、以筑牢精细管理为基础，为推进“九力”团队搭建平台 一是融入有新深度。试点单位按照集团公司《精细化管理考核细则》逐项自查，找出不足和缺陷，重新制定措施，抓好整改。九龙矿开展了精细管理12要素的双向检查，每天由一名值班和值周矿领导带队，对工作现场全面检查；基层单位量化细化深化岗位标准，按照5E要求自查，形成全员、全覆盖和人、机、物的一体化。大淑村矿按照整合、导入、细化、对接的要求，对原有的管理制度、岗位责任制进行梳理合并，将管理触角延伸至各系统、岗位、工种，形成事事有人管、人人都管事，管事看效果，管人看考核，以制度约束人、激励人的管理体系。 二是推进有新内容。试点单位运用各种形式抓好员工行为的规范养成。小屯矿开展了“行为规范完善年”活动，分解细化了员工走、会、穿、坐、站、行、接、指、程、停“十字”行为养成标准，健全了手指口述“人、物、环”标准和内容，使现场的关键程序、关键部位、关键环节、关键时段、动态关键点等确认更加程序化、系统化和规范化。羊渠河矿针对ABC三卡管理中出现的填假卡，以及管理人员走动巡查出现不彻底、不认真等问题，开展了全矿制度整理落实月活动。通过整顿，促进了各级管理主体的责任落实，细化了管理人员责任量化考核，推进了两级成员在管理实践中“把小事做细，把细事做透”，受到了集团公司的高度肯定。 三是发展有新亮点。试点单位打造亮点，突出特色，扎实推进精细管理。梧桐庄矿、小屯矿、大淑村矿、牛儿庄矿等单位，大力实施军事化管理，并把军事化管理向井下、向生产一线、向关键岗位延伸，所有岗位全面推开了现场工作报告制，提高了广大员工执行力、服从力、战斗力。黄沙矿要求井下所有材料的码放必须做到高度统一、宽度统一、间距统一，并根据材料的使用频率、长短、大小、轻重等，规定了各种材料前后顺序和位置，不仅方便了施工，提高了工作效率，而且施工现场更加整洁，管理水平逐步提高。 三、以区队试验田为引领，为推进“九力”团队探求路径 一是以课题式设计增强工作前瞻性。做任何工作如果没有前瞻性，就谈不上引导，就会失去应有的效果。特别是像“九力”这样的新课题，必须在着手之前，搞好前期设计，增强前瞻性。所以，峰峰集团首先进行广泛深入的调查研究和可行性论证，在此基础上确定课题的科目，把“九力”的内容全部细化拆分给试点单位，而且每个“力”的科目中都有具体操作的详细方案，并设定了要达到的预期效果。试点单位又结合区队试验田进行科目的分配，使每个“力”的内容都落到了实处。九龙矿从执行力、管控力、现场力做起，设计了理念引领、实物项目、考核标准、支撑要件、指标评价五个系统，为区队试验田提供实施路径。他们坚持每旬现场一调度、每周井下一会诊，每天工作一碰头，确保了区队试验田工作质量不断提高、进度不断加快、效果不断提高。小屯矿区队试验田反复研究“九力”精髓，科学论证实施方案，逐步探索出可行性路径。一采区根据本单位农合工、青工具多的实际，围绕亲情化管理，把打造凝聚力、亲和力的重心放在培育农合工、青工共同愿景上来，他们对全区员工逐个摸底，掌握个人兴趣和特长，并把班队长以上管理人员的办公电话、家庭电话以及手机号码公开，建立了团队成员人文关怀档案，制定了困难职工建档、预警、联系、管理、帮扶机制等，增强了团队意识和集体观念，营造了浓厚的“家”的氛围。 二是以项目式管理增强工作目的性。在“九力”课题中实行项目式管理，就是把每一项任务和活动都作为一个项目，明确目标要求，制定奖惩措施，层层分解责任，使计划、实施、检查、改进形成一个控制过程，并进行适时调控，确保每一个步骤都精心，每一个环节都精细，每一项工作都是精品。羊渠河矿“九力”推进办公室提出研究课目，区队试验田开展攻关实践活动，对较成熟的程序方案，在全矿推行、验证，形成全矿联动实践的局面。如团队管控力的要素之一，是要求建立并执行班子严密的指挥程序，该矿六采区建立了一套决策指挥程序图，明确了各级管理人员集体决策、请示批准、当机立断、现场指挥等程序和权限，使区科、班组决策指挥现场执行向无缺漏、无缝隙、无盲点方面迈出了较大步伐。黄沙矿开拓区围绕提升“现场力”，持续开展自主创新实践活动。该区通过强化基础管理，改进施工工艺，对每项工作从编码、定置、标识到净头交接、一次成巷、巷道爆破的精密度等都制定了详细的计划和规定。去年该区巷道“精品”率达到97%，在集团公司组织的质量标准化验收中夺魁。 三是以工程式推进增强工作系统性。“九力”课题是依靠团队来实现的。工程式推进是系统论在“九力”建设中的具体运用，是提高工作组织力、执行力的重要手段。实行工程式推进，就是把每一项工作作为一个系统架构中的工程来实施管理，分清主次，排出时间表，强调各相关部门都是系统的有机组成部分，彼此密切配合、协调联动、整体推进，努力形成思想联通、人员联动、行动联手的工作格局，实现各项工作效率最高化、效能最佳化、成果最大化。梧桐庄矿把员工的需求作为打造亲情系统的出发点，把员工关注的焦点作为开展亲情工作的关键点，大力倡导“看一看、听一听、帮一帮、聊一聊、坐一坐”等零距离沟通方式，建立了具有针对性和新内涵的员工谈心谈话制度，规定了每名管理人员每月必谈的数量和质量，明确了接待员工的人员、时间、方式，确定了12项对话主要内容，通过采取党政正职重点对话、代表对话、座谈对话、接待对话、访问对话等形式，对员工提出的意见和建议能当场解答或处理的，都直接答复或拿出办理意见；对情况复杂、涉及面大的问题，在调查研究后，责成有关人员在规定的时间内办理或答复，并将活动的开展情况列入了党支部目标管理考核之中。去年以来全矿单位共组织和谐对话80余次，收到有价值的意见和建议150余条，做到了事事有答复，件件有回音。 四是以科目式细化增强工作的严谨性。“九力”课题中的科目式细化就是按照“工程预算”的要求，把每个“力”的具体内容细化量化，形成一个完整的子系统，使“九力”在推进中保证进度、保证质量、精细管理、便于操作、易于考评。比如，我们刚开始推进“九力”科目中，试点单位均产生了程度不同的“高原现象”，不知如何抓、怎样抓，还有试点单位把“九力”内容全部分给一个区队去完成，造成这些区队厌战、惧战，使创建工作一度停滞。为此，我们对“九力”科目进行了实务分解，使每一个“力”能量化易操作好管理。九龙矿把每一力按照理念引领系统、实务标准系统、科目支撑系统、考核标准系统、指标评价系统等五大系统进行分解细化，将每一力既保留了精细管理的基本要素，又增添了“五精”管理的规定动作，同时还给予了自选动作的空间。制修科围绕打造团队执行力，提出了“执行力决定成败”、“上岗无自由，操作有章法”的核心理念和几个基本理念，对原有的要素重新调标，新增的进行定标，使每一要素的责任标准、操作标准、考核标准形成流程，实行了闭合控制，并将岗位描述、岗位跟随、岗位周志等“自选动作”融入到实务项目中，有力促进了现场管理的升级和员工执行力的强化。 五是以台帐式督查增强工作实效性。台帐式督查主要包括科学量化标准、实施追踪监督、进行绩效评价、严格考核奖惩等内容。这是提高“九力”监管的有效方法，是每一力最终取得实效的重要保证。集团公司对打造“九力”实行三级管理，将打造“九力”团队的实务项目设为总账，包括整体推进的实务项目、实施步骤、完成时间、完成总负责人、考核讲评分析等，由“五精”建设办公室统一填制，上对集团公司负责，下与分类帐核对；分类账是将每一区队试验田的项目分解到科目，责任分解到副职和班队，每一科目作为一个帐页，定时填写推进的时间、进度及完成情况，对上及时与总帐核对，对下与明细账核对，考证推进的真实程度和实际效果，由“五精”建设办公室负责；明细账则是由区队试验田自己填写，主要依据策划书、实施方案，将科目联系卡分解为细目或子目等，填写项目责任人具体到副区长、主管技术员或班队长，完成的时间、完成的具体任务、考核情况等，上对矿“五精”建设办公室，下对推进的具体责任人，使任务明确到班组，责任落实到个人。小屯矿、大淑村矿、羊渠河等试点构建了项目责任运行体系，明确了各试点区科的责任人和具体分工，并形成计划、实施、检查、改进的闭环控制，下发了《“九力”打造进度表》，引导各区队试验田突出重点，有序推进；制定了《“九力”打造考核细则》，为区队试验田找准切入点、瞄定着力点提供参考和选择，确保了“九力”的健康高效推进。 四、以构建机制为保障，为推进“九力”团队提供支撑 一是建立责任明确的领导机制。从集团公司到区队试验田，均成立了“五精九力”领导机构，集团公司和7个试点单位还成立了专门的办公室负责组织、协调、督办，并明确了“五精九力”的具体责任人、项目联系人，做到了“工作目标清楚、工作路数清楚、工作内容清楚、实务项目清楚、工作进展清楚、存在问题清楚、考核标准清楚”，形成了一级抓一级，层层抓落实的机制。试点单位把及时掌控全局进展、了解区队真实情况、针对性指导作为工作重点，坚持定期调度了解下情，坚持一竿子插到底，深入基层区队现场调研指导，从推进之始就呈现出强大的态势。 二是建立规范运行的控制机制。集团公司编制了“五精九力推进表”，从时间要求、推进方式、具体内容、落实单位、项目带头人等方面进行了详细安排，形成了事前定任务，事中抓控制，事后严考核，做到了外有压力，内有动力。试点单位在定项目、定人员、定责任、定时间、定进度上实行报表管理，做到每日一记录、每周一调度、每月一讲评、每季一考核。区队试验田定时上报“九力”试验科目一览表、“九力”课题月度进展表、“九力”科目联系反馈卡，策划书和实施方案等，形成了一级控制一级，层层抓落实运行的机制。 三是建立严明有效的督导机制。集团公司“五精九力”办公室成员定期下试点单位进行督导检查，一块商榷推进的方式方法、研究建设的内容要素，并结合实际，建立了调度会议、联系卡、集体会诊、联合监督、台帐管理、绩效评价、通报讲评、考核奖惩、献计建言等一环扣一环的督导检查制度，使“五精九力”推进的每一项工作落实到什么程度，达到什么标准，什么时候完成等心中有数，保证了建塑效率和质量。集团公司每月到一个试点单位进行现场会诊，针对区队试验田的创建进行适宜性、可操作性评议，及时消除推进中存在的缺失，达到取长补短，资源共享的目的。 四是建立奖惩分明的激励机制。集团公司制定了“五精九力”考核细则，试点单位根据集团公司每月的推进要求，及时列出当月考核明细，对“五精九力”建设的项目逐一检查，并按考核细则兑现奖罚。试点单位把打造“九力”团队作为一把手工程，成立了党政主要领导挂帅、相关部门参加的考核小组，每月对区队试验田进行严格细致的考核，并将此项工作纳入支部工作目标管理中，直接与单位绩效挂钩，月月考核兑现。区队试验田划分赛区，主动比学赶超，提升了质量和水平。良好的运行机制使“五精九力”建设有序而进，为企业管理迈向新境界激发了活力、提供了保证。 五、以实际效果验证，提高打造“九力”团队的质量 一是队伍整体素质发生深刻变化。通过打造“九力”团队，广大员工的严格执行意识、精细管理意识和团队协作意识明显增强，精神面貌焕然一新，生产生活行为越来越规范，作风越来越过硬，纪律越来越严明。目前，员工进入厂区行走按右边行走，过马路必须走斑马线，就餐、开会等自觉排队；上下班举旗列队集体升入井、在井下大巷按规定路线排队行走等已经成为习惯。河北省委常委、省纪委书记臧胜业同志视察集团公司后动情地说：“你们能把员工规矩到走路都要靠右边走，恐怕要比产200万吨煤还要难，这就是企业文化的作用”。2008年6月，省委省政府决定峰峰与金能强强联合组建冀中能源集团，在不到2个月的时间里，峰峰集团统一思想，行动迅疾，执行到位，创出了联合重组史上时间最短、速度最快、变化最大、后遗症最少的奇迹，显示出企业高效的管控力和应有的执行力，受到省委领导的肯定。 二是企业管理水平大幅提升。实现了由粗放型管理向精细化管理的转变，大大提升了企业管理水平。集团公司明确财务管理目标，不断完善体制、机制、制度和手段，形成了以集团财务管控为中心的十大财务管理体系，并将目标、理念、体系的建立与实施逐步渗透融入到日常的财务管理工作之中，形成了具有峰峰集团特色的财务管理文化，集团的盈利能力、资产质量、偿债能力、运营状况、现金流量等各项财务指标明显改善，为集团发展战略的稳步实施提供了有力的财务保证，全面提升了集团的经营力。各单位把加快管理创新作为提升企业整体素质的永恒主题，积极打造“品牌”特色管理，推动各项工作由粗放型管理向精细化集约型管理转变，实现了传统经营管理模式的重大变革和创新，企业管控力明显增强。羊渠河矿“内部市场化管理品牌”、新三矿“全面岗位精益化管理品牌”已成为其他单位主动学习、努力赶超的目标。如今羊渠河矿、新三矿，采煤区售“煤”、开拓区售“进尺”、生产辅助单位售“服务”来获取收入；各单位间的单纯生产辅助关系变成了市场买卖关系，给谁服务谁付钱，不再是有活找“我”干，花钱找矿长，区队间成为自主经营、自负盈亏的内部经营主体。管理模式的不断创新，促进了整体工作绩效的提高，员工薪酬之间的差距逐步拉开，员工的积极性得以充分调动，真正使员工由原来被动的“要我学”，转变为主动的“我要学”，由原来被动的“要我干”，转变为主动的“我要干”。马选厂在设备更新换代的基础上，创造了平均每天开车洗煤21个小时的好成绩，机电事故影响生产时间由双系统月均9小时降低到6小时，单机与最终误差合格率比原来提高了至少7个百分点。物资供销分公司从计划、采购、储备、配送等各个环节都实行了有效的控制，使企业流动资金流动周期由原来三个月周转一次，缩短为现在每月周转三次，极大地提高了资金周转效率，也使物流中心成为集团发展的一支重要力量。 三是确保了安全生产。通过大力开展亲情化、人性化管理，加强现场执行力、管控力，减少了事故隐患，控制了事故源。小屯矿率先提炼出了“安全第一，生产第二”等十个系统安全观，率先全面推行了“手指口述”安全确认，率先规范了班前会程序、实施二次班前会，率先建立了井下现场培训基地，率先创新开展了员工家属协管安全培训，逐步确立了强势打造“九力”团队，向企业文化示范矿挺进的目标。该矿把打造安全团队作为基础工作来抓，确立了全矿“三零”、区队“四零”、班组“五零”、个人“六零”的安全长效目标。先后在井下建起了安全文化工作面、安全文化巷道、安全文化峒室，井上建起了安全文化长廊、安全文化宿舍、安全文化展室等。新工人进矿、安全生产警示日、警示月、六月安全月等都要组织安全培训和学习，每年培训人数上万人次。他们创造性地提出并应用了“手指口述三要点”、“风险预控四步骤”、“安全生产五原则”、“现场主义”、现场“三点”控制论、“安全工作七到前”，推行“六预”安全管理，实施“三违”人员送红包、安全预算管理、安全预罚款，推广现场“五单”示范教练法，开展包括家庭风险预控在内的“手指口述”安全确认大比武，使“手指口述”安全确认进班组、进岗位、进家庭，进而又推行了理念演讲和岗位描述这个目前在全煤系统为数不多的新做法，强化了员工执行能力和现场意识，截至目前，该矿实现安全生产1955天。2009年集团公司实现了首季安全生产开门红。 四是生产生活环境明显改观。各单位大力推动环境的美化、绿化、亮化建设，干净整洁的员工公寓、标准化管理的员工餐厅和洁净优美的厂区环境，给百里煤城增添了一道道靓丽的文化景观。集团公司和梧桐庄矿被命名为全国绿化先进单位。井下生产地区、运输大巷、机电设备、风水管路等实施了编码、标识、定置管理；工作现场的每个环节、每件设施设备、每步作业都明确流程，做到了可视化管理，更加有效的控制了人的行为和物的状态。黄沙矿要求井下所有物品的码放必须做到高度、宽度、间距“三统一”，并根据材料的使用频率、长短、大小、轻重等，规定了各种材料前后顺序和位置，不仅方便了施工，提高了工作效率，而且施工现场更加整洁，促进了井下文明生产和质量标准化建设。 |